Viele Familienunternehmen stehen im Rahmen der Nachfolge vor der Frage, ob ein Familienmitglied zukünftig das Unternehmen führen soll, oder ob ein Familien-externer Manager die bessere Wahl wäre. Fremdmanagement ist heute Praxis in über 80% der Fälle, wobei die Mischung aus Familieninternen wie -externen Managern meist die Realität darstellt (Klein 2004). Trotz der hohen Bedeutung von Fremdmanagement und einer Reihe an populärwissenschaftlichen Ratgeber-Beiträgen zur Unternehmensnachfolge beginnt die wissenschaftliche Forschung zu Fremdmanagement erst aus den Kinderschuhen heraus zu wachsen.
Dass ein Fremdmanager in einem Familienunternehmen mit ganz anderen Herausforderungen als in einer Publikumsgesellschaft konfrontiert ist, wird durch die teilweise Überschneidung von Unternehmen, Eigentum und Familie ersichtlich (Dreikreis-Modell) – ein enormer Zuwachs an Komplexität für die Führungsaufgabe in einem solchen Unternehmen. Es handelt sich um eine Situation, in der ein Familienexterner mit bestehenden individuellen Riten, Denkansätzen und Führungsprinzipien konfrontiert wird und die Eigentümerfamilie auf einmal mit frischem Wind und einem neuen Führungsanspruch zu tun hat. Es ist nahe liegend, dass sich die Führung eines Unternehmens auf dessen Performance auswirkt und so kann die Performance-Forschung zu Fremdmanagement ein Beitrag zur umstrittenen Frage sein, wie sich Familienunternehmen in der Performance anders verhalten als Nicht-Familienunternehmen.
Inwiefern Familienunternehmen besser als Nicht- Familienunternehmen performen, ist in der Forschung bisher umstritten und scheint neben dem Land, in dem die Untersuchung durchgeführt wurde, vor allem auch von der im Unternehmen tätigen Generation (Stichwort Gründer) abzuhängen. Für den deutschsprachigen Raum existieren kaum Beiträge zur Auswirkung von Fremdmanagement auf die mehrjährige Performance – ausländische Beiträge liefern dabei erstens widersprüchliche Ergebnisse und sind zweitens nur bedingt übertragbar: So begründen Anderson/Reeb (2003) die in ihrer Studie bessere Performance von Familienunternehmen mit die Existenz eines Familien-CEOs und wollen so den Nachweis erbringen, dass Fremdmanager hier in ihrem Performancebeitrag zurückstehen. Lin/Hu (2007) hingegen argumentieren, dass beide Management-Typen einen positiven Beitrag leisten können, wenn die Voraussetzungen passen. Eine zu große Kontrolle durch die Familie kann so unter Umständen zum Hindernis eines Fremdmanagers werden.
Eine Studie des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen untersucht für die Zeit von 2003-2011 die Fremdmanagement-Verbreitung und den Performanceeffekt in 95 mehrheitlich in Familienbesitz befindlichen Unternehmen (Franzoi/Koners/Mietzner 2013, Franzoi 2013). Hierbei bestätigt sich die extrem hohe Fremdmanagement-Verbreitung: Lediglich 5% der Unternehmen hatten reines Familienmanagement – ein Indiz dafür, dass mit zunehmender Unternehmensgröße, auch ein steigender Professionalisierungsbedarf einher geht, der nicht allein durch die Familie abgedeckt werden kann. Dass ein familiengeprägtes Eigentümer-Umfeld durchaus Herausforderungen für einen Fremdmanager bieten kann, zeigen fast 10% der Unternehmen, die im Zeitraum zu Familienmanagement zurück gewechselt haben.
Bei den gerechneten Performance-Modellen zeigen sich zwei interessante Aspekte:
Erstens scheinen sich fremdgeführte Unternehmens strukturell anders zu verhalten als inhabergeführte Unternehmen. Bei der Performance zeigt sich dies insbesondere im Umgang mit dem Sozialsystem und den Anspruchsgruppen des Unternehmens. Familienunternehmen sind oft in personalintensiven Branchen tätig, wobei die Personalkosten einen essentiellen Kostenblock darstellen. Fremdmanager scheinen beispielsweise laut der Studie eine Reduktion der Mitarbeiterzahl zur Steigerung der Unternehmensperformance in Kauf zu nehmen. Zweitens zeigen alle Panelregressionsmodelle, dass sowohl die prinzipielle Existenz, als auch die Quote an Fremdmanagern im Vorstand einen negativen Einfluss auf die Gesamtkapitalrentabilität aufweist.
Die Interpretation der Studienergebnisse zeigt bereits die Komplexität von Fremdmanagement in Familienunternehmen. So können, wie erwähnt, etwa zu große Kontrollrechte der Familie hinderlich für einen positiven Performancebeitrag eines Fremdmanagers sein. Des Weiteren zeigen Bocatto/Gispert/Rialp (2010), dass das Installieren von Fremdmanagement von der vorherigen Performance abhängt und Externe beispielsweise erst zum Zug kommen, wenn bereits finanzielle Probleme bestehen. Darüber hinaus liefern Hillier/McColgan (2009) Hinweise, dass Familienmitglieder an ihren Positionen „kleben“ und so Fremdmanager erst recht verspätet zum Einsatz kommen.
Trotz dieser Ergebnisse ist eine sehr hohe Verbreitung dieses Managementmodells beobachtbar. Dies führt zu der Annahme, dass viele Familienunternehmen durch ihr Wachstum oder, bei älteren Unternehmen, durch einen Mangel an fähigem Familien-Managementnachwuchs (Klein 2004) „gezwungen“ sind Fremdmanagement zu installieren.
Für die Praxis sind somit drei Aspekte relevant:
Erstens muss sich die Eigentümerfamilie absolut im Klaren darüber sein, wie sich die Unternehmenssituation von Eigentum, Familie und Führung verändert und dass sich insbesondere im Umgang mit Mitarbeitern eventuelle Zielkonflikte zur reinen Familienführung ergeben können.
Zweitens sollte, wenn dies für die Zukunft eventuell unausweichlich ist, so frühzeitig wie möglich das Thema Fremdmanagement angegangen werden und nicht erst wenn die Zeit drückt oder der Karren bereits finanziell „im Dreck steckt“.
Drittens muss die Familie sich bewusst sein, in welchem Ausmaß sie dem Fremdmanager Entfaltungsspielraum ermöglicht und eine zum Unternehmen und der neuen Führungssituation angepasste Governance-Struktur schafft, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Literatur
Anderson, R. & Reeb, D. (2003). Founding-family Ownership and Firm Performance – Evidence from the S&P 500. Journal of Finance, 28(3), 1301-1327.
Bocatto, E., Gispert, C. & Rialp, J. (2010). Family-Owned Business Succession – The Influence of Pre-performance in the Nomination of Family and Nonfamily Members: Evidence from Spanish Firms. Journal of Small Business Management, 48(4), 497-523
Franzoi, F., Koners, U. & Mietzner, M. (2013). Die Wechselbeziehung von Fremdmanagement und Performance in Familienunternehmen. Zeitschrift für Familienunternehmen und Stiftungen, 6, 217-221, Bundesanzeiger-Verlag.
Franzoi, F. (2013). Fremdmanagement und Performance in Familienunternehmen – Eine empirische Analyse von der Performance von Fremdmanagement in deutschen Familienunternehmen. zupFIF | Schriftenreihe des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen, Band III, Zeppelin Universität.
Hillier, D. & McColgan, P. (2009). Firm Performance and Managerial Succession in Family Managed Firms, Jounral of Business Finance & Accounting, 36(3), 461-484.
Klein, S.B. (2004). Familienunternehmen – Theoretische und empirische Grundlagen (2. Auflage), Wiesbaden: Gabler.
Lin, S.-H. & Hu, S.-Y. (2007). A Family Member or Professional Management? The Choice of a CEO and Its Impact on Performance, Corporate Governance, 15(6), 1348-1362.
